案例3:中国航天建设集团有限公司财务共享中心经验介绍

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中国航天建设集团有限公司,又名中国航天科工集团公司第七研究院,承担着航天领域全部工程项目的咨询、设计、勘察和建设任务,是具有航天特色的工程建设产业服务集团公司。拥有设计综合甲级和城乡规划甲级“双甲级”资质企业之一,作为国家高新技术企业,拥有省部级技术中心。同时拥有房屋建筑工程施工总承包、市政公用工程施工总承包、机电安装工程施工总承包、建筑智能化工程设计与施工等多项资质。

驱动因素(1)一个是企业内生动力;(2)二是行业商业模式的转变;(3)三是归集于信息技术的发展。

指导原则。航天建设财务共享服务中心按照“先行先试”要求,遵循“统筹规划,分步实施,不搞一步到位;实事求是,够用即可,不求一劳永逸”的原则,依据顶层设计、统筹规划、分步实施、确保成功的方针进行建设。

三期规划(1)一期1.0版本,全院会计核算集中共享加各级本部预算管控。通过全覆盖的财务共享服务中心平台的部署和应用,实现统一会计科目、统一会计政策、统一业务流程、统一信息系统、统一数据标准的会计核算五统一;转变财务管理模式,使项目财务人员实现从核算会计到管理会计的转型;加强对财务风险的管控;进一步提升数据的准确性、及时性,实现财务共享服务的全覆盖。(2)二期2.0版本,在一期1.0版本建设的基础上,增加全面预算管控、资金管控、税务管控和财务风险预警等职能,使财务共享服务中心成为航天建设财务全面管控的重要手段。(3)三期3.0版本,在二期2.0版本的基础上,开发大数据分析系统,使财务共享服务系统成为航天建设经营发展的重要支撑平台。

三个变革(1)由过去单一管理层级式的上对下指导或下对上负责,演变为扁平式服务与管理;(2)核算会计职能进入共享中心后,记账习惯改变为先记账后付款;(3)共享中心将成为财务管控的重要抓手,将企业内控制度提升为财务共享中心作业指南与系统规则,规范财务人员工作,例如:费用定额管控可通过系统进行控制。

三个习惯改变。(1)财务习惯改变:当天业务当日完成,改变财务过去积攒凭证集中记账的不良习惯。(2)业务习惯改变:先记账后付款,符合制定的作业指导书。(3)线上操作习惯:通过登陆财务共享服务平台不受地域限制即可完成财务报账。

提升三个能力(1)提升支撑企业决策和目标实现的能力;(2)提升财务团队整体内部服务意识的能力,以银行柜台式的方式为业务部门提供服务;(3)提升财务治理过程管控的能力,这主要表现在财务共享服务平台的基础规范平台、风险管控平台、在线审计平台三大平台功能

基础支撑(1)航天建设财务共享服务中心正式启动前,完成了核算系统的统一部署,为财务共享服务平台的上线奠定了基础;(2)航天建设财务共享服务中心施行人员的物理集中+非物理集中模式,有效解决了航天建设财务共享服务中心的异地运营问题;(3)基于航天建设没有成熟的项目合同管理信息系统,航天建设财务共享服务中心在平台建立相应的合同表单,以合同表单的方式解决合同关联要素的业务处理;(4)航天建设财务共享服务中心在建设之初制定统一会计科目、统一会计政策、统一业务流程、统一信息系统、统一数据标准,为财务共享服务中心成功上线提供了保障。

六大关键。(1)组织设计:航天建设在组织设计方面界定了财务共享服务中心的组织定位,确立与财务部及各级财务组织之间的关系,并明确了财务共享服务中心的职能,为财务共享服务中心的工作开展确立了方向。

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